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Unternehmen müssen auf die Kletterburg

Zu langsam? Zu teuer? Viele Organisationen können ihre Probleme heute nicht mehr flexibel genug lösen. Dabei ist die Standardantwort klar: Agilität. Doch sie alleine reicht nicht aus, sagt Lars Vollmer im Interview, und plädiert für führerlose Arbeit.

The European: Herr Vollmer, der Begriff „Agilität“ ist momentan in aller Munde. Warum müssen Unternehmen unbedingt agil arbeiten?

Lars Vollmer: Die Situation ist ja nicht neu: Schon vor Jahrzehnten sind die meisten Märkte so eng und kompetitiv geworden, dass Unternehmen mit den Organisationsprinzipien des Industriezeitalters unter sich selber leiden. Sie lösen ihre Probleme in der Regel schlicht und ergreifend nur sehr langsam, sehr kostspielig oder auch gar nicht. Die Ergebnisse daraus sind in jedem Fall nicht befriedigend – weder für das Unternehmen, noch für die Mitarbeiter. Deshalb müssen sich diese Unternehmen, aber auch Organisationen wie Krankenhäuser, Vereine oder Kindergärten in der heutigen Zeit fragen, wie sie Probleme zeitgemäßer – man könnte sagen: agiler lösen können.

The European: Aber was bedeutet Agilität für Sie? Und was macht eine solche agile Organisation aus?

Lars Vollmer: Agilität drückt sich in meinen Augen gleichermaßen in Verhalten und Haltung aus. Agilität basiert auf der Demut, die Zukunft nicht zu kennen, nicht zu wissen, was Kunden wollen oder kaufen werden. Für jede Organisation kann das praktisch etwas anderes bedeuten, Agilität ist daher immer individuell zu betrachten. Daher halte ich es für töricht, Rezepte zu erstellen oder – wie heute sehr beliebt – unterkomplexe Frameworks zu entwickeln. Und doch lassen sich bei vielen agilen Unternehmen Muster finden. Beispielsweise bestehen agile Unternehmen häufig aus Mannschaften – aus kleinen, interdisziplinären Teams. Diese Mannschaften allerdings werden nicht durch eine höhere Instanz gesteuert, sondern organisieren sich selbst. Weil es keine ernannte Führungskraft gibt.

The European: In der Theorie klingt das natürlich sehr einleuchtend. Aber ein Team ohne Führung – wie kann das in der Praxis überhaupt funktionieren?

Lars Vollmer: Nun, wir haben es hier nicht mit einem Gegensatz von Theorie und Praxis zu tun, wohl eher mit mangelnder Vorstellungskraft. Dabei gibt es funktionierende Beispiele für Selbstorganisation überall. Das fängt schon im Kindesalter an, schauen Sie sich zum Beispiel Kinder auf dem Bolz- oder Spielplatz an. Kinder schaffen es, sich – auch ohne sich zu kennen, möchte ich betonen –, sofort zusammenzuschließen. Alle klettern beispielsweise die Kletterburg hoch, um einem imaginären Feind zu entkommen oder um gemeinsam einen bösen Drachen zu erlegen. Sie lösen ein für sie höchst relevantes Problem ganz ohne formale Macht und Anweisungen durch eine ernannte Führungsperson – als agile Mannschaft.

The European: Eine interessante Beobachtung. Doch von der Kletterburg zurück zu Organisationen: Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für solche Mannschaften?

Lars Vollmer: Diese Mannschaften sind nicht durch Planzahlen und vorgegebene Regeln eingeschränkt, der Blick geht nur nach außen, also auf die Problemlösung. Dieser Verzicht auf interne Referenzen ermöglicht es den Teams, neue, kreative Lösungen zu finden. Führung findet ständig statt, gerade weil eine formale Führungskraft nicht existiert. Das können Sie toll beobachten bei Mannschaften wie dem Orpheus Chambers Orchestra in New York: In diesem Orchester suchen Sie vergeblich nach einer festen Orchesterleitung, die die Musikergruppe führt. Auch einen Dirigenten gibt es nicht. Je nach Komponist und Partitur wird die Führung demjenigen zugesprochen, der sich am besten damit auskennt und eben gerade die beste Idee hat. Dieses Organisationsprinzip geht beim Orpheus Chamber Orchestra auch weit über das Musikalische hinaus.

The European: Aber führt es nicht unabdingbar zu Chaos und Anarchie, wenn niemand mehr für eine konkrete Aufgabe zuständig ist? Gibt es in sich selbst organisierenden Mannschaften nicht vielmehr auch eine Struktur mit gewählten, kompetenten Personen und Zuständigkeiten?

Lars Vollmer: Menschen in Organisationen nehmen nie nur eine einzige Rolle, sind nie grundsätzlich nur „Head of Marketing & PR“ oder Ähnliches. In echten Mannschaften, die darauf ausgerichtet sind, Probleme ihrer Kunden zu lösen und nicht irgendwelchen internen Plan- und Kennzahlen hinterherzurennen, verteilen sich Rollen auf die Mitglieder quasi ganz von allein – selbstorganisiert eben. Denn sie wissen: Eine Organisation, in der jeder nur tut, wofür er zuständig ist, wird in der Praxis schnell pleitegehen.

The European: Warum also, glauben Sie, haben wir uns in der Vergangenheit so sehr an hierarchische Organisationsstrukturen geklammert?

Lars Vollmer: Vermutlich weil es lange Zeit genügt hat. Die klassischen Pyramidenstrukturen waren vollkommen ausreichend, solange die Komplexität der Vorgänge und Geschehen gering ausfiel. Solange die zu lösenden Probleme lediglich kompliziert, noch nicht aber hochkomplex und dynamisch waren. Als man sich der Zukunft noch sehr gewiss sein konnte. Entsprechend der rapide steigenden Komplexität müssen Organisationen diese Strukturen nun um- und wegdenken.

The European: Lassen Sie uns abschließend „Wir backen uns das perfekte Unternehmen“ spielen: Wie sähe für Sie demnach das perfekte Unternehmen der Zukunft aus?

Lars Vollmer: Lassen Sie mich überlegen … Ein gut aufgestelltes Unternehmen in zehn Jahren hat genauso viele Organisationsformen wie zu lösende Aufgaben und Probleme. Die Mitarbeiter denken selbst darüber nach, welche Probleme wann und durch wen anzugehen sind. Dabei steht die Individualität der Lösungen im Vordergrund. Interne Bürokratie hingegen spielt in ihren Prozessen dann keine Rolle mehr. Und wenn ich Ihnen das Erfreuliche an dieser Zukunftsvision verraten darf: Diese Unternehmen gibt es bereits und ich sehe sie wachsen.

Hat Ihnen das Interview gefallen? Lesen Sie auch ein Gespräch mit Katja Mast: „Wir sind nicht das Kaninchen vor der Schlange“

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