Mythos der absoluten Kontrolle

von Gunnar Sohn5.09.2011Gesellschaft & Kultur, Medien, Wirtschaft

Sieben Schritte zum Dream Job, drei Thesen für den Erfolg – mit solchen Sprüchen versucht die Beratungsindustrie uns zu ködern. Doch außer Anglizismen ist nicht viel geboten. Wer die Zukunft verplanen will, verleugnet das Unwägbare.

Wer sich als Unternehmen auf die Social-Media-Welt einlässt, sollte sich in allen Geschäftseinheiten vom Mythos der absoluten Kontrolle, Rationalität und Planbarkeit verabschieden, empfiehlt der Kölner Softwareexperte Andreas Klug. Siehe meine Kolumne “zum sogenannten Adhocracy-Management”:http://www.theeuropean.de/gunnar-sohn/7563-adhocracy-management. „Es reicht nicht aus, für die Kulisse ein kleines Twitter-Team im Kundenservice zu bilden und alles andere beim Alten zu belassen. Damit wird man kläglich scheitern. Der amerikanische Organisationspsychologe James C. March plädiert für eine ‚Technologie der Torheit‘. Er meint damit aber nicht Albernheit, sondern Verspieltheit, um Raum für Experimente zu schaffen. Organisationen kommen nicht ohne Wege aus, Dinge zu tun, für die sie keine guten Gründe haben. Es existiert in allen Entscheidungssituationen eine Menge Unsicherheit und Konfusion, die von den traditionellen Managementkonzepten und verstaubten BWL-Theorien ignoriert werden“, so Klug, Mitglied der Geschäftsführung von Ityx.

Ein Königreich für die Sicherheit!

Ich habe das Phänomen des Kontrollverlustes in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft an dieser Stelle schon mehrfach beschrieben. Nur wenige Menschen wollen oder können sich damit abfinden. Der Publizist Frank Böckelmann hat sich in der Machart eines Ratgebers der Frage gestellt, wie man sich mit den Paradoxien des Alltags auseinandersetzt und der Kontroll-Schimäre hinterherläuft. Vor allen Dingen die liebwertesten Gichtlinge im Top-Management von Unternehmen halten am Diktum der Planbarkeit fest. In seinem Buch „Risiko, also bin ich“ beschreibt Böckelmann die Kehrseiten dieser permanenten Selbstüberforderung: „Überall werden lebensfüllende Erfolgs-, Gesundheits- und Sicherheitsprogramme gehandelt. Sie werden zum Lebensersatz, wenn sie uns nicht sagen, wann das Streben nach Erfolg, Gesundheit und Sicherheit anderen Unternehmungen zu weichen hat. Wann die Grenzen meiner Gichlings-Wirtschaft erreicht sind. Die Vorsichtigen, die jährlich Durchgecheckten und die umsichtig Beratenen erleben es heute, dass ihre Sicherheiten heimtückische Sorten von Unsicherheiten sind.“ Warum boomt die Coaching-Industrie seit Jahren? Und warum sind die oberschlauen Coaching-Meister nicht selten abgehalfterte Laberköppe, die es in ihrem erlernten Beruf nur selten zur Meisterschaft gebracht haben? „Warum will ein Meister der Wahrscheinlichkeitsrechnung den Lottospielern gegen geringes Entgelt verraten, wie die Gewinnchancen mittels raffinierter Systemwetten optimiert werden können? Warum optimiert er nicht seine eigenen Chancen und setzt sich mit den gewonnenen Millionen zur Ruhe? Warum begleitet ein berufsmäßiger Karriereberater überforderte Führungskräfte beim Bewältigen und Kräftesammeln, anstatt die Erfolgsleiter in der Wirtschaft selbst zu besteigen?“, fragt sich Böckelmann. Die Scharlatane der Beratungsindustrie treffen dabei auf die Schweißspur wundergläubiger Manager, die sich unter wachsendem Leidensdruck nach geheimnisvollen Formeln sehnen: Die sieben goldenen Regeln für Reichtum, das Vademekum für Macht oder das Arkanum chinesischer Strategeme für den Sieg über Konkurrenten. Das Ganze wird selbstredend ganzheitlich praktiziert und wird mit netten Phrasen wichtigtuerisch garniert. Umstrukturierung, Neuorganisation oder Downsizing gehörten zu den Erfolgsformeln in den 1990er-Jahren. Gepaart wird das Management-Gesülze mit noch heute gern verwendeten semantischen Speerspitzen wie Effizienz, Effektivität, Innovation oder Kreativität. Manager wollen zu jeder Zeit kreativ, innovativ und effizient an ihrer Effektivität arbeiten. Das geht am besten mit Konzepten, die in speziellen Kreativitätsseminaren gelernt werden. Manager stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor: „Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut. Just great.“ Vielleicht ergehen sich die gestressten Führungskräfte auch in albernen Rollenspielen oder ruinieren ihr schwarz-graues Outfit durch das Hantieren mit Knetmasse. Da fehlt dann nur noch das kollektive Einüben der Hechelatmung zwecks Unterstützung kreativer Presswehen in holistischen Trauma-Bewältigungs-Workshops. Autoritäre Unternehmensführung und bürokratische Entscheidungsabläufe können gestresste Mitarbeiter mit einer „Kulturoffensive“ besser ertragen. Mithilfe eines Kulturberaters entwickelt der PR-Chef ein Unternehmensleitbild. Sieben Thesen, sieben Sätze, sieben Seiten, sieben Weisheiten. In dem Leitbild ist zu lesen, wie wichtig Mitarbeiter und Kunden sind – bei einer Aktiengesellschaft kommen noch die Aktionäre oder Shareholder dazu.

Dümmlicher Kalenderjargon

Ganz fortschrittliche Unternehmen beteuern unter Sonstiges gerne, dass die Arbeit Spaß machen solle und Umweltbelastungen etwas ganz Schreckliches sind. Damit jeder Mitarbeiter das unheimliche Gesicht seines Chefs verinnerlicht, wird „Management by walking around“ praktiziert. Jeden Freitag gibt es darüber hinaus einen „Beer Bust“: Freibier für müde Mitarbeiter. Neue Titel für ehrgeizige Manager im Unternehmen fördern die „Corporate Culture“. Außendienstmitarbeiter mit guten persönlichen Drähten wandeln sich zum „Key Account Manager“. Das bringt zusätzliche Motivation. Von der Konkurrenz abgucken nennt man „Benchmarking“, frei nach dem Motto: Der Nachbar fährt Mercedes, was habe ich da falsch gemacht? Hat man dann herausbekommen, dass der Nachbar nach dem Frühstück fünf Kniebeugen macht, dann macht man es auch und hat den Stern schon in der Tasche. Viele Theorien und aufgeblasene Sprachungetüme sind bei näherer Betrachtung nichts anderes als dümmliche Kalenderweisheit. Manager und Berater dürfen sich deshalb nicht allzu verständlich ausdrücken. Sonst könnte die schmalbrüstige Inkompetenz des Gesagten zu schnell ans Tageslicht gelangen. In Vorstandsetagen wird täglich in „Meetings“ nach der „Strategy“ gefahndet, um sich besser aufzustellen, neue Projekte einzukippen, „Commitments“ zu erzielen und am Markt durch „Empowerment“ den optimalen, effizienten und effektiven USP zu erreichen. Die Liste ließe sich auch berufsspezifisch erweitern, um den „ganzheitlichen Ansatz“ der „synthetischen Prozess-Communication“ zu untermauern und die „systematische Success-Analyse von CRM-Maßnahmen auf die „zielgruppenspezifische Evaluationspräzision“ im Bereich und auf Ebene der „Cross-Selling-Aktivitäten“ zu integrieren. Die Flut der Wortblähungen, Floskeln und Pleonasmen der Coaching-Gurus helfen allerdings nicht weiter und machen die eigene Karriere auch nicht sicherer: „Man stelle sich vor, fast allen Gecoachten gelänge es, diesen Zielen nahezukommen. Dann wäre die teuer bezahlte mentale Fitness nicht mehr wert als die Fähigkeit, Auto zu fahren. Die jahrelange, jahrzehntelange Dressur wäre umsonst gewesen“, resümiert Böckelmann. Die hartnäckige Absicht, sich selbst und das künftige Leben zu verplanen, sei zum Scheitern verurteilt, denn sie leugnet das Risiko.

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