Der Volkswagen-Skandal unterstreicht mit aller Deutlichkeit, wie angreifbar der industrielle Kern in Deutschland mittlerweile ist. Über die Ursachen können wir lange philosophieren. “Gunter Dueck”:http://www.omnisophie.com/dd250-volkswagening-volkswagieren-und-supramanie-oktober-2015/ sieht die einem jeden befohlene Sucht in Konzernen, seine Zahlen zu machen: „Angetrieben von der Leistungsgesellschaft manipulieren wir unsere Bilanz: Wir schummeln, schönen und geben an.“
Ego-Management im Schummel-Modus
Führungskräfte perfektionieren Methoden der Täuschung, sie bauen Fassaden, basteln an netten Fünfjahres-Verträgen mit horrenden Abfindungssummen, suchen Sündenböcke, wenn mal etwas schief geht, hauen andere in die Pfanne und erfindet für dieses Ego-Management nette Fantasie-Namen wie Reengineering, Shareholder Value-Management oder Scorecard-Leadership-Schnick-Schnack. „Es beginnt das ‚Tower-Denken’ und die Burgmentalität. Die Leistungen des Ganzen werden dadurch nicht besser. Man wird wohl wieder vom verbliebenen Rest die Unterdurchschnittlichen entlassen müssen.“ Eine Todesspirale, schreibt Dueck in seinem Buch „Supramanie – Vom Pflichtmenschen zum Score-Man“. Die Bilanzskandale in einigen großen amerikanischen Firmen waren dafür das erste Leuchtfeuer einer Entwicklung, die auch vor den Toren der „weltweit führenden“ Industrie-Riesen in Deutschland nicht halt macht.
Das „allein richtige“ System
Diese Systeme leben noch mit ihrer Taylorseele, erläutert Dueck. Gemeint ist Frederick Winslow Taylor (1856 bis 1915), der das „Scientific Management” begründete, also der wissenschaftlichen Betriebsführung. Der Taylorismus oder das Taylorsystem studiert und plant die genauen Zeit- und Arbeitsverläufe. Es wird für Arbeiten eine „allein richtige“ Bewegungsfolge gefunden. Die Einhaltung dieser allein richtigen Bewegungsfolge wurde von sogenannten Funktionsmeistern ständig kontrolliert.
Dieses Wissen um die „allein richtigen Bewegungsabläufen“ erscheint in amtlich vorgeschriebener Ziegelstein-Form („allein richtig”) in Lehrplänen, Managementkursen, Standardlehrbüchern, e-Learning-CDs. „Wissen wird in Ziegelsteine verwandelt, schön genormt. Das sind die sogenannten Lektionen, Lehreinheiten, Kursmodule. Daraus bauen die Wissensmitarbeiter Mauern für Systeme. Die Menschen müssen die vorgeformten Wissensbausteine schlucken. Sie lernen und pauken und speichern alles auf ihrer Festplatte, wo es abgerufen werden kann, um wirksam zu werden“, führt Dueck aus. So denkt das Taylorhirn. In Wahrheit wird heute aber kein Wissen mehr fertig.
Aura der Unbesiegbarkeit als Fantasie-Produkt
Was die Taylorianer immer schon unterschätzt haben, sind die Faktoren Zufall und Glück, die der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman so trefflich geschildert hat. Besonders von Top-Managern wie Winterkorn wird die Rolle von Können und Geschick maßlos überbewertet. Sie landen in der Falle der Maßlosigkeit und der Selbstüberschätzung. So wollten die Google-Gründer nach einem Jahr ihr Unternehmen für eine Million Dollar verkaufen, aber dem potenziellen Käufer war der Preis zu hoch und der Deal platzte. Weil jede folgende Entscheidung des Suchmaschinen-Giganten mehr oder weniger positiv ausging, deutet die Geschichte auf ein beinahe makelloses Vorauswissen hin – „aber Pech hätte jeden einzelnen der erfolgreichen Schritte zunichtemachen können“, bemerkt Kahneman. Die Aura der Unbesiegbarkeit und des Heldentums im Management ist in Wahrheit ein Werk der Göttin Fortuna. In der Rückschau neigen wir zu Scheinkorrelationen, die sich bei eingehender Betrachtung als Hirngespinst herausstellen. Die meisten Vorstandschefs beeinflussen den Erfolg ihres Unternehmens nur minimal. Das interessiert aber die Konstrukteure von Geschichten über Sieger oder Verlierer nur minimal. Das gilt vor allem für die liebwertesten Gichtlinge des Wirtschaftsjournalismus. Man könne sich nur schwer vorstellen, dass sich Menschen in Flughafenbuchhandlungen anstellen würden, um ein Buch zu kaufen, das euphorisch die Methoden von Topmanagern beschreibt, deren Leistungen im Schnitt nur geringfügig über der Zufallsrate liegen, meint Kahneman. Die Öffentlichkeit lechzt nach eindeutigen Botschaften über die bestimmenden Faktoren von Erfolg und Misserfolg im Wirtschaftsleben, und sie brauchen Geschichten, die ihnen Sinnzusammenhänge vermitteln, auch wenn sie noch so trügerisch oder verlogen sind. Höchste Zeit, dieses Regime der Selbstüberschätzung zu sabotieren.
Auf der “Next Economy Open”:http://nexteconomy.me/2015/10/05/neues-management-fuer-die-vernetzte-wirtschaft-ein-sabotageplan-neo15-session/ am 9. und 10. November machen wir in Bonn den Anfang und entwickeln dafür den Plan B.
