Volle Digitalisierung

Alexander Görlach30.07.2013Medien

Springer spezialisiert sich auf das, was der Konzern am besten kann: das Digitale. Was für manche der Beginn vom Ende des Traditionsverlages ist, wird in Wahrheit seine zweite Geburtsstunde.

Man solle sich, so sagte das vor Jahren der Online-Medien-Guru Jeff Jarvis, als Medienhaus auf das konzentrieren, was man am besten könne, und auf den Rest verlinken. Er bezog das auf journalistische Angebote, die immer alles anbieten und machen möchten von der Reportage über den Ratgeber und natürlich großartigen Fotojournalismus und, und, und. Allrounder, so Jarvis, würden in der digitalen Welt verlieren, denn es findet sich in den Weiten des Netzes immer jemand, der auf dem einen oder anderen Gebiet besser ist.

Das gilt für einzelne Angebote, es gilt aber auch für Verlage, die eine Vielzahl von Angeboten haben. Und es gilt auch für die Vielzahl der möglichen Darbietungen von journalistischem Content: Online, Print, als auch Audio oder Video. In der Zukunft wird niemand alles vollumfänglich und als bester Experte anbieten können. Der Verkauf der Titel „Hamburger Abendblatt“, „Berliner Morgenpost“ und „Hörzu“ durch den Axel-Springer-Verlag in der vergangenen Woche besiegelt sozusagen für den deutschen Markt das Diktum von Jeff Jarvis.

Es gibt niemand ernst zu nehmenden im deutschen Medienbetrieb, der nicht anerkennt, dass der Axel-Springer-Verlag seinen Umbau in das Digitale in den vergangenen Jahren sehr gut gemeistert hat. Im Vergleich zu vielen anderen großen Häusern hat Springer sowohl rein digitale Geschäftsfelder zu besetzen gewusst und gleichzeitig sein journalistisches Angebot im Sinne der neuen Mediennutzung und Möglichkeiten angepasst. Das gilt für „Bild“ und „Welt“ gleichermaßen. Beide haben deutlich erkennbare Digitalstrategien und wurden so zu Platzhirschen im digitalen Medienangebot.

Bei diesem Tun in den vergangenen Jahren, so scheint es, ist dem Verlag klar geworden, dass man dieses ganze Zeug mit dem Internet nicht nur macht, weil es sein muss (wie in dem einen oder anderen Medienhaus), sondern weil es Spaß macht. Und weil man so Expertise aufgebaut hat. Eine Expertise, die von Mitbewerbern unterscheidet und somit die Weichen stellt für den Erfolg des Hauses in den kommenden Jahrzehnten.

Sternstunde des Start-up-Managements

So lässt sich erklären, warum der Konzern nun drei Print-Angebote veräußert, die, wie zu hören ist, im Moment noch profitabel sind und eine ordentliche Rendite erwirtschaften. Der Verlag möchte diese Produkte nicht abstoßen wie Ramschware, die nichts mehr wert ist, sondern zu einem Zeitpunkt veräußern, zu dem der Käufer noch etwas von den Titeln hat.

Natürlich zeigen die Auflagenentwicklung und die Umsätze auch bei den drei genannten Angeboten nach unten – wie überall in der Branche. Aber ein Käufer, dessen Portfolio sich der Nischen, in denen es das Print auch noch eine ganze Weile lang geben wird, annimmt und darin Expertise hat beziehungsweise aufbaut, kann mit den drei Titeln noch eine Weile etwas anfangen.

Nach diesem Schritt wird Management-Kapazität frei, um sich den beiden großen digitalen journalistischen Angeboten von „Welt“ und „Bild“ zu widmen. Alles andere, und das weiß man aus jedem Start-up, führt zu einer Defokussierung. Am Ende sind alle Titel dann bei 80 Prozent dessen, was sie eigentlich leisten könnten – und das ist zu wenig, um in Zukunft zu bestehen. Im Sinne des Jarvis-Diktums bestünde die Gefahr, dass alle Titel des Hauses überrollt werden könnten. Mit der Konzentration auf zwei Marken ist diese Gefahr mehr als verringert.

Das, was im Springer-Hochhaus in der vergangenen Woche geschehen ist, ist nicht der Ausverkauf des Qualitätsjournalismus, sondern eine Sternstunde von start-up-orientiertem Management. So zu agieren hat Springer in den vergangenen Jahren nicht zuletzt von den Start-ups gelernt, in die das Haus investiert hat.

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