Etablierte Unternehmen verfügen über Organigramme, die Hierarchien ausweisen. Jede Hierarchie-Stufe hat eine bestimmte Verantwortung. Es wird so gesehen, dass, je höher man im Organigramm steigt, die Verantwortung zunimmt. Die Luft wird ja oben noch dünner, auch auf dem Papier, bis ganz oben der CEO in der Zeichnung erscheint, auf den, über den Dingen thronend, alles zuläuft und von dem alle Pfeile nach unten ausgehen.
Mitarbeiter sind das größte Firmenkapital
Klare Strukturen müssen sein, Zuständigkeiten müssen sein. In jungen Unternehmen prägen sie sich erst im Lauf der Zeit aus. Randy Zuckerberg, die Schwester von Marc Zuckerberg, hat mir mal erzählt, dass sie bei Facebook am Anfang nur Visitenkarten hatten mit Name, E-Mail-Adresse und Telefonnummer. So schnell wie ein Unternehmen wächst, so wachsen auch die Mitarbeiter der ersten Stunde mit. Die Jobbeschreibungen verändern sich, Zuständigkeiten – Verantwortung wächst. Ein gutes Unternehmen sorgt meiner Meinung nach dafür, dass die Schnittstellen zu den Tätigkeiten anderer MitarbeiterInnen für jeden einzelnen erhalten bleiben. So entfremden, um es mal einen hochgelegt, mit Karl Marx, zu sagen, die Mitarbeiter nicht von den Produktionsmitteln, sondern sind im Bilde, was die KollegInnen tun, wofür sie zuständig sind und wie sie die Entwicklung des Produktes – in unserem Fall eines Debatten-Magazins – für die Zukunft sehen.
Das größte Kapital, das Firmen haben, sind ihre Mitarbeiter. Das heißt, dass man sie sinnvoll mit Information über die Entwicklung im Haus versorgen und ihre Meinung hören sollte. Benedikt von Nursia schreibt das schon in seiner berühmten Ordensregel aus dem 6. Jahrhundert: Alle sollen in einem Kloster gehört werden. Was für eine hierarchieaffine Unternehmung wie die katholische Kirche gilt, gilt erst recht für echte wirtschaftliche Unternehmen. Im Zuge dessen werden natürlich Organigramme nicht überflüssig. Ein Element verhindert allerdings, dass Mitarbeiter alle Zuständigkeit und Verantwortung oben ansiedeln und nicht bei sich: Jeder muss in einem Bereich ein kleiner, eigener CEO sein.
Jeder (und jede) hat ein Themengebiet, das er eigenverantwortlich managt und nach vorne treibt: Kooperationen beispielsweise, Social-Media-Aktivitäten – um nur zwei Beispiele zu nennen, die es bei The European gibt. Hier berichten dann die zuständigen „kleinen CEOs“ an den Herausgeber oder den Geschäftsführer direkt. Dafür gibt es eigene Meetings, kleine Schäferstündchen „mit denen ganz oben“. Wichtige Impulse für das Gesamtunternehmen gehen von diesen Meetings aus. Dass die volle Verantwortung für diese Projekte bei den Mitarbeitern liegt, zeigt sich auch daran, dass es auch die volle Packung Kritik gibt, wenn es nicht klappt – und das volle Lob, wenn es gelingt.
Meinung erwünscht
Es muss für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit geben, mit Ideen bis zur obersten Management-Ebene vorzudringen. Ein Freund von mir war der persönliche Assistent von Marissa Mayer bei Google. Sie hatte regelmäßig feste Termine, zu denen jeder Mitarbeiter des Unternehmens kommen konnte, um eine Idee vorzustellen. Das zeigt, dass die Einbindung von Mitarbeitern nicht nur etwas für kleine Firmen ist. Am Ende steht der Mitarbeiter, der weiß, dass auch er für den Erfolg des Unternehmens gefragt und dessen Meinung gewünscht ist. Ein selbstbewusster Mitarbeiter.
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