Wir müssen so etwas wie eine Fehlerkultur entwickeln. Thomas de Maizière

„Sprechen, Sprechen, Sprechen“

Es ist kein Leichtes, als externer Manager in einen starren Familienbetrieb einzutreten und diesen umzukrempeln. Im Gespräch mit Veronika Bürklin erklärt Hasso Kaempfe, wie er Jägermeister nach vorne katapultiert hat und warum gerade Familienunternehmen so charmant sind.

The European: Herr Kaempfe, wie wichtig sind Ihnen Werte wie Tradition und Familie?
Kaempfe: Die Familie ist ein ganz essenzieller Bestandteil unserer Gesellschaft, sowohl im privaten Bereich, aber auch wenn sie beispielsweise als Arbeitgeber institutionalisiert wird. Überzeugungen einer Familie, wenn sie in der Tradition richtig fortgesetzt werden, können eine sehr hohe Verbindlichkeit haben. Das merkt man im Privaten, kann man aber auch im Geschäftlichen erleben.

The European: Sie haben Jägermeister von der verstaubten Schnapsflasche zur internationalen Trendmarke katapultiert. Muss man Ihr Verständnis von Familie haben, um als Externer einen traditionellen Familienbetrieb nach vorne zu bringen?
Kaempfe: Das ist von Familienunternehmen zu Familienunternehmen vollkommen unterschiedlich. Zum Teil beschränkt es sich ja auf die Inhaberschaft: Hat eine Familie geerbt oder ist nur noch in Anteilen am Unternehmen beteiligt, dann ist es nicht zwingend der Fall, dass die familiären Werte auf das Unternehmen durchschlagen. Anders ist es natürlich, wenn Familienmitglieder tatsächlich noch selber an verantwortlicher Stelle im Unternehmen sitzen. Bei Tchibo und Jägermeister war das zum Beispiel ganz unterschiedlich.

The European: Können Sie uns das genauer erklären?
Kaempfe: Bei Tchibo war die Herz-Familie zu meiner Zeit als Gründer selbst im Betrieb unternehmerisch tätig und hat das Unternehmen auf unterschiedlichste Weise stark geprägt.

The European: Und bei Jägermeister?
Kaempfe: Bei Jägermeister war das anders: Zwar stand Günther Mast, mein Vorgänger, als Vetter der damaligen Mehrheitseigentümerin in der Tradition der Familie, doch zu meiner Zeit war die Familie kaum am Unternehmensgeschehen beteiligt. Die Mast-Familie verständigte sich mit dem Management auf die wesentlichen Zukunftsszenarien, sonst wurde aber relativ wenig Einfluss genommen. Ich habe also damals Familieninteressen vertreten, aber nur unregelmäßig Kontakt zur Familie gehabt.

„Eigentlich müsste auf meiner Visitenkarte Unternehmenstherapeut stehen“

The European: Was zeichnet denn ein Familienunternehmen im Gegensatz zu einer Aktiengesellschaft aus?
Kaempfe: Das sind zwei ganz wesentliche Dinge: Bei Tchibo beispielsweise standen nur zwei Unternehmer an der Spitze des Betriebs. So konnten Entscheidungen sehr schnell getroffen werden, auch wenn es risikoreiche waren. Das ist das, was Familienunternehmen so charmant macht. Bei großen Organisationen hingegen hat man möglicherweise eine Holding in New York, die zwar kein Verständnis für den spezifischen Markt oder die dortigen Produkte hat, aber aufgrund interner Vorschriften bei Entscheidungen mitwirken muss. Das Zweite ist, dass es in einer Aktiengesellschaft einen großen Kreis anonymer Aktionäre gibt, die keinen unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmen haben. In einem Familienunternehmen kann das natürlich sehr viel schwieriger sein.

The European: Wieso?
Kaempfe: Dort gibt es einerseits Familienmitglieder, die an der unternehmerischen Zukunft interessiert sind, andererseits welche, die dem Unternehmen ferner stehen und nicht langfristig denken. Familiengesellschafter zu sein, ist ja kein Ausbildungsberuf. Man wird hineingeboren und ist nachher Anteilseigner, ohne möglicherweise unternehmerische Qualifikationen zu haben. Da kann es schon mal passieren, dass das Unternehmen verkauft werden muss, weil kein Konsens zwischen allen Beteiligten gefunden wird.

The European: Wie gehen Sie denn als externer Manager mit dieser besonderen Konstellation um?
Kaempfe: Sprechen, sprechen, sprechen. Meine Frau meinte mal zu mir, ich solle mir doch auf meine Visitenkarte „Unternehmenstherapeut“ drucken lassen. Man muss überzeugen oder versuchen, für eine Idee zu werben.

The European: Ist es aber nicht gerade das Problem, dass Familien meist nicht „sprechen, sprechen, sprechen“?
Kaempfe: Das ist der Grund, warum viele Familienunternehmen, selbst wenn sie gesetzlich keinen Aufsichtsrat haben müssen, einen in der Organisationsform ähnlichen Beirat etablieren. Gerade in den Zeiten eines Generationenwechsels führen viele Familienunternehmer diesen ein, um eine externe und von Emotionen losgelöste Meinung zu hören.

The European: Was ist das für ein Gefühl, solch traditionelle Familienbetriebe umzukrempeln?
Kaempfe: Die größte Kunst ist es, dass der Vorstand ohne direkte Weisung das macht, was man selbst machen würde und was man der Familie empfohlen hat. Das bedarf einer gewissen Gelassenheit. Die Idealkonstellation ist es, als Sparringspartner tätig sein zu können. Als jemand, dem die Familie vertraut und entsprechende Freiräume gewährt.

The European: Wo liegt die Grenze zwischen „Tradition wahren“ und „Fortschritt generieren“?
Kaempfe: Es gibt ja diesen schönen Spruch von Thomas Morus: „Tradition ist nicht das Anbeten der Asche, sondern das Weitergeben der Flamme.“

The European: Wie zeigt sich das konkret?
Kaempfe: Oft ist es so, dass die alten Herren, die jetzt auf Tradition pochen, in jungen Jahren ganz neue Wege gegangen sind. Und das ist auch der einzige Grund, warum das Unternehmen heute noch auf dem Markt ist. Das Problem ist aber das Altern: Die Herren sind nicht mehr offen genug, um Nachfolgern eine Chance zu geben. Jede neue Idee wird dann zur Majestätsbeleidigung. Daran scheitern viele Unternehmen. Man muss also den Begriff Tradition richtig verstehen.

The European: Wie muss man ihn denn verstehen?
Kaempfe: Es gibt gewisse Grundwerte, insbesondere der Umgang miteinander, aber auch, um welchen Preis gewachsen werden soll, in welche Länder man geht oder mit welchen Produkten man handelt. Aber es sollte keine Tradition geben, die das Geschäft hinsichtlich einer technischen Seite beschränkt. Also beispielsweise das Unternehmen nur als stationärer Einzelhändler zu definieren und sich damit anderen Kanälen zu verschließen. Es gibt viele Themen, bei denen Externe helfen, sich von alten und falsch verstandenen Traditionen zu lösen.

The European: Wie erkennen Sie solche Traditionen?
Kaempfe: Zum Teil muss man Tradition auch wieder ausgraben oder die Frage stellen, was denn die eigentliche Tradition ist. Tchibo beispielsweise war ein schnelles Unternehmen, das auch sehr salopp im Umgang war. Es legte keinen großen Wert auf Statussymbole, wie Fahrer, Gardinen im Büro oder Vorstandsaufzüge. Solche Werte spürt man sehr schnell. Jägermeister auf der anderen Seite war sehr altmodisch, mit sehr feststehenden und formalen Vorstellungen über die Arbeitsabläufe. Das hat sich dann zu meiner Zeit stark geändert: Zu diesen alten Traditionen würde man bei Jägermeister nicht mehr zurückgehen.

„Es geht nicht darum, in der Presse zu stehen und Ruhm einzuholen“

The European: Waren Ihre Erfolge auch Erfolge der Familie oder stets mehr Ihre eigenen?
Kaempfe: Man sollte als Beiratsvorsitzender die eigenen unternehmerischen Erfolge hinter sich haben. Es kann nicht darum gehen, dass man gerne in der Presse stehen möchte oder sich selbst Ruhm einholen will. Man unterstützt andere dabei, erfolgreich zu sein.

The European: Wird man irgendwann zu einem Teil der Familie oder halten Sie bewusst Distanz?
Kaempfe: Die Situation ist vergleichbar mit einer Arzt-Patienten-Beziehung. Genau wie der Arzt zum Patienten muss auch der Manager einen gewissen Abstand zu den Inhabern halten. In dem Moment, in dem man Teil der Familie wird, ist man in seinem Urteil nicht mehr unabhängig. Ich will nicht abstreiten, dass über die Jahre hinweg eine gewisse Nähe entsteht. Vor allem zu den Kindern, die man an das Unternehmen heranführt. Aber man muss auch die Freiheit haben, nicht weitermachen zu wollen.

The European: Haben Sie das schon mal erlebt?
Kaempfe: Sicherlich hat es schon den einen oder anderen Fall gegeben, bei dem ich nicht weitermachen wollte, wenn sich nämlich herausstellt, dass der Nutzen eines unabhängigen Beirats nicht erkannt wird oder nicht gewollt ist. Zudem gibt es in Familien immer Mitglieder, die einen in gewisser Weise manipulieren wollen. Dass muss nicht zwingend Absicht sein, aber als Externer muss man solche Konstellationen sehr genau beobachten.

The European: Verraten Sie uns drei Geheimnisse zur Führung eines Familienbetriebs?
Kaempfe: Erstens darf man als führende Person keinen Krach mit sich selbst haben und muss durch Vorbild führen. Die Prüffrage dazu ist, ob man gerne sein eigener Mitarbeiter wäre. Das zweite ist ein hohes Maß an Gelassenheit. Und das letzte ist, dass man seinen Auftrag richtig verstanden haben muss.

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