Von einer Sicherheitspolitik kann in Europa keine Rede sein. Tilman Brück

„Deutschland ist stark aufgestellt“

Carsten Kratz gehört zu den einflussreichsten Persönlichkeiten in der deutschen Wirtschaft. Als Deutschlandchef der Boston Consulting Group hat er besondere Einblicke in verschiedene Branchen. Im Interview mit The European stellte er sich den Fragen zu seinem Lieblingsverein, Anforderungen an Mitarbeiter und dem digitalen Reifegrad der deutschen Volkswirtschaft.

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Sie sind passionierter Eintracht Frankfurt Fan, sitzen im Beirat und beraten den Fußballclub sogar. Ist es üblich, dass sich Fußballvereine Hilfe von Consultingfirmen holen?
Die ganz großen Clubs beispielsweise in London, Mailand, Turin, Amsterdam oder Madrid arbeiten regelmäßig mit Beratungen wie unserer zusammen. In Deutschland ist dies zwar bisher weniger verbreitet, aber auch hier sehen sich Vereinsmanager Management-Problemen gegenüber, bei denen Wirtschaftsberatungen Antworten finden können. Aber keine Sorge: Die richtige Aufstellung überlassen wir weiterhin Niko Kovac oder Pep Guardiola.

Sie gelten als Verfechter der Interdisziplinarität. Viele Beratungen setzen seit Jahren auf breite Intelligenz statt Fachidiotie. Was genau bedeutet Interdisziplinarität für Sie als studierter Wirtschaftsingenieur und wieso sind Absolventen mit einem weiten Horizont momentan so gefragt?
Als ich mich vor mehr als 25 Jahren für ein Studium als Wirtschaftsingenieur entschied, hörte ich vor allem einen Spruch: „Das ist doch weder Fisch noch Fleisch“. Daraufhin habe ich genau diese Phrase zu meinem persönlichen Motto gemacht. Ich bin ein großer Fan von Interdisziplinarität und Vielfalt. Denn wer Innovationen entwickeln will, muss Vielfalt fördern und fordern. Wir brauchen unterschiedliche Perspektiven. Das hat heutzutage neben der beruflichen Ausbildung und den verschiedenen Karrierepfaden auch mit Themen wie Geschlechtervielfalt zu tun, mit kulturellen Hintergründen, mit Hautfarbe und mit LGBT. Egal wie man Diversität auslegt: Es hilft im Unternehmenskontext immer, unterschiedliche Blickwinkel und Erfahrungen zu bekommen und dadurch einen Mehrwert zu schaffen.

Berater mit wirtschaftsfremden Studienabschlüssen gehören schon seit Jahrzehnten zum Bild von BCG. Ist das eine Stärke?
Unbedingt. Das war auch ein Grund, warum ich mich damals für dieses Unternehmen entschieden habe. Vor über 20 Jahren war es bei vielen anderen Beratungen üblich, dass sie komplett aus Wirtschaftswissenschaftlern bestanden. BCG hatte schon damals rund 60 Prozent andere Disziplinen an Bord. Für mich war es die richtige Entscheidung Wirtschaftsingenieurwesen zu studieren – auch im Hinblick auf meine spätere Berufswahl. Nicht zuletzt deshalb fordere und fördere ich diese Vielfalt bei uns im Hause.

„Weder Fisch noch Fleisch“ klingt für Sie jetzt also nach Surf&Turf und einer guten Wahl?
Nun, um im Bild zu bleiben: Ich denke eine ausgewogene Ernährung ist immer gesünder als eine einseitige.

Viele größere Unternehmen bauen ihre eigenen Beratungsabteilungen aus. Inhouse-Consulting wird hierzulande immer beliebter. Was halten Sie von diesem Trend und wie gefährlich wird diese Eigeninitiative für die dienstleistenden Beratungen wie BCG?
Inhouse-Consulting ist kein direkter Wettbewerb zu unserem Angebot. Im Gegenteil: in vielen Situationen arbeiten wir partnerschaftlich zusammen. Inhouse-Consulting ist besonders für talentierte, junge Mitarbeiter sinnvoll, die bereits wissen in welchem Konzern sie später in der Linie arbeiten möchten. Denn darüber lernen sie die verschiedenen Facetten eines Unternehmens kennen. Für den Konzern kann eine Inhouse-Consulting-Abteilung zwar in vielen Bereichen hilfreich sein, aber immer wenn es darum geht, dass neue Impulse von außen benötigt werden, stoßen interne Teams an ihre Grenzen. Wir als externe Beratung haben großes Branchenwissen über die Industrien und Industrien hinweg und können uns auch deshalb den Themen Innovation und Produktivität in besonderer Weise nähern.

Meistens ist das Engagement von BCG, McKinsey und Co. kostenseitig nicht zu vergleichen mit günstigen hauseigenen Alternativen, oder?
Wir investieren als Premium-Anbieter massiv in unser Angebot. Unser Anspruch ist es, ein differenziertes und, innovatives Angebot im Markt zu haben.

Inhouse ist also nicht per se schlecht. Wie sieht es mit den teils verzweifelten Versuchen von Konzernen Innovationen durch Inkubatoren oder Innovations-Hubs in Berlin zu generieren aus?
Im Grundsatz sind diese Ansätze eine tolle Sache. Nicht zuletzt sind solche Projekte auch sehr medienwirksam und spektakulär; Disruption und die Schaffung neuer Geschäftsfelder faszinieren viele Leute. Am Ende des Tages muss man aber sehen, dass die viel größere Herausforderung für die meisten Unternehmen darin liegt, das Kerngeschäft voranzubringen. Denken Sie an Autokonzerne — natürlich machen diese sich über Mobilitätskonzepte oder alternative Antriebsformen Gedanken. Das ist auch gut so. Aber trotzdem sollte letztendlich eine attraktive Produktpalette vom Cabrio bis zum Kombi bereitstehen. Die Herausforderung für Großkonzerne ist das evolutionäre Tagesgeschäft mit revolutionären Ideen zu kombinieren und daraus Werte zu schaffen.

Sind unsere deutschen Unternehmen — große und kleine — denn im internationalen Vergleich schon gut für die digitale Transformation aufgestellt?
Deutschland ist auf jeden Fall kein Opfer von Digitalisierung oder Industrie 4.0, wie oft behauptet wird. In Wahrheit sind wir stark aufgestellt. Es gibt kaum eine Volkswirtschaft auf der Welt, in der so gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fabriken und im Büro sitzen. Wir haben trotz aller Herausforderungen die besten Voraussetzungen aus einer Position der Stärke unsere Wettbewerbsposition global weiter auszubauen. Das gilt für manche Branchen natürlich stärker als für andere. Besonders der Mittelstand und Handwerksbetriebe waren lange etwas zögerlich. Inzwischen spüre ich aber auch dort eine pro-aktive Haltung gegenüber Themen der digitalen Transformation.

Das klingt ja erfrischend optimistisch. Gefühlt ist Deutschland doch digital eher langsam unterwegs. Haben selbst kleinere Betriebe neue Technologien wirklich schon so sehr angenommen?
In den Köpfen auf jeden Fall. Dadurch dass neue Technologien inzwischen im Alltag und in der Welt der Endverbraucher angekommen sind — dabei denke ich beispielsweise an intelligente Spracherkennung wie Echo— erkennen auch konservativere und zurückhaltende Unternehmen die Chancen dieses technologischen Wandels.
Wichtig für die ganzheitliche Entwicklung wird aber weiterhin sein, dass wir volkswirtschaftlich den Rahmen für diesen Fortschritt schaffen. Dabei denke ich unter anderem an politische Steuerung, die gerade für kleinere Unternehmen Anreize oder zumindest zeitgemäße Infrastruktur zur Verfügung stellen muss. Nur mit den richtigen Impulsen können wir gemeinsam wettbewerbsfähig bleiben.

Das Interview führte Wolf-Christian Weimer

Hat Ihnen das Interview gefallen? Lesen Sie auch ein Gespräch mit Dietmar Hopp: „Reichtum sollte nicht stigmatisiert werden“

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